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Os detalhes da crise interna da BRF, maior companhia de SC

05/03/18 09:03

Como uma empresa saudável vai do lucro bilionário ao prejuízo milionário de um ano para o outro? A resposta pode estar no cenário atual da BRF, que passou de um lucro líquido de R$ 2,9 bilhões em 2015 para seu primeiro prejuízo desde que foi criada, de R$ 375 milhões, em 2016. No ano passado, o rombo alcançou R$ 1,1 bilhão.

Com esse cenário, não foi surpresa o novo capítulo que se abriu em 24 de fevereiro para a maior companhia catarinense, que surgiu da fusão da Sadia e da Perdigão em 2009. Os fundos de pensão da Petrobras e do Banco do Brasil (Petros e Previ, respectivamente), maiores acionistas da empresa, pediram que o conselho de administração convocasse uma assembleia geral extraordinária para deliberar sobre a destituição de todos os seus membros, inclusive do presidente, Abilio Diniz.

A queda do executivo ocorre porque a maioria dos acionistas está insatisfeita com os resultados. A raiz do problema, avaliam ex-executivos da empresa, foi levar a lógica e a agressividade do mercado financeiro para um setor cheio de peculiaridades. Para quem vive de dividendos, ter ações da BRF passou a ser um mau negócio. A promessa do empresário, assim que entrou na companhia, em 2013, foi de que os papéis, que então estavam na casa dos R$ 40, chegassem aos R$ 100 em 2017. No final do ano passado, alcançavam R$ 36. Nesta semana, bateram os R$ 30.

Em seu comunicado ao mercado, a Petros afirma que é necessário “buscar a reformulação da estratégia de gestão” e que “a estratégia implementada até o momento não surtiu os resultados desejados”. A gestora britânica Aberdeen, quarta maior acionista, declarou apoio aos fundos de pensão. Entre os que não apoiam mais a permanência de Diniz também estão os integrantes do conselho da companhia e herdeiros da Sadia Walter Fontana e Luiz Fernando Furlan, que, com Eduardo D’Ávilla, outro herdeiro da marca, somam quase 9% do capital.

Outro herdeiro da Sadia, mas hoje com poucas ações da BRF, seu ex-diretor Institucional e ex-secretário da Fazenda de SC, Felipe Luz, prefere romper o silêncio. Enteado de Attílio Fontana, diz que os resultados da empresa estão preocupando muito os acionistas, principalmente os fundos de pensão, que precisam de dividendos para pagar as aposentadorias.

– Em todos os lugares em que passou, o Abilio Diniz criou atrito. Ele é muito prepotente – diz Luz.

Décio da Silva, presidente da WPA Participações e Serviços, a holding das três famílias fundadoras da WEG, que detém cerca de 3,5% da BRF, prefere o silêncio. A WEG ficou à frente da gestão da Perdigão e da BRF por 20 anos, e Décio estava no conselho quando Abilio assumiu. Foi o único a votar contra a entrada do ex-Pão de Açúcar no comando. No ano seguinte, Silva deixou o colegiado.

O próximo capítulo da dona das marcas Sadia e Perdigão será conhecido nesta segunda-feira, data da assembleia extraordinária. Diniz chegou a divulgar na semana que passou uma carta em resposta aos fundos, na qual admite que a situação da BRF não é boa, mas fez questão de escrever que todas as decisões foram tomadas em conjunto, pelo conselho, em sua maioria de forma unânime. Também reclama da falta de diálogo e afirma não ter tido tempo de implementar um plano de ação, que seria apresentado na próxima semana.

Só que o plano veio tarde. Não é de hoje que há insatisfação com sua gestão e com a da Tarpon, principal aliada do empresário. O caminho que levou à situação atual começou em 2013, quando Diniz comprou ações da companhia, um ano após perder o controle do Pão de Açúcar. Em seguida, tomou o lugar de Nildemar Secches na presidência do conselho, profissional experiente na agroindústria.

– Eles (Diniz e Tarpon) usaram o discurso de que a empresa era lenta, de que iam reestruturar e dar agilidade. Só que o Abilio fala muito e faz pouco. E foi muito ruim a forma como ele começou – afirma, sob anonimato, um ex-executivo da BRF.

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Conflitos e erros de estratégia

A divisão entre Sadia e Perdigão fica evidente nos primeiros minutos de conversa com profissionais que passaram pela BRF. Até hoje, é uma questão mal resolvida, que provoca conflitos internos e tem participação na crise pela qual a empresa passa. Há quem afirme, inclusive, que os cortes que se seguiram à saída de Nildemar tiveram como alvo, majoritariamente, executivos com origem na Perdigão.

Esses cortes são considerados, aliás, o primeiro grande erro da gestão Diniz. A operação para demitir diretores e gerentes, batizada de “Tempestade na Fábrica” – uma alusão à “Tempestade no Deserto”, que iniciou a Guerra do Golfo em 1990 –, limou dezenas de executivos, muitos com décadas de história na Sadia ou na Perdigão. A BRF não só perdeu esses talentos, como fez com que a concorrência os ganhasse, já que muitos migraram para a JBS.

– O primeiro erro foi abrir mão de todos os talentos que conheciam a cadeia. É uma cadeia muito extensa, que começa na genética das avós (das aves), estamos falando de três a cinco anos de ciclo. É um setor no qual cabelo branco faz diferença. A BRF abriu mão desse conhecimento, entendendo que gestores de outras áreas iriam oxigenar a empresa. Mas isso não aconteceu porque produzir frangos e suínos é diferente de administrar banco, de administrar uma startup. É complexo – diz outro ex-executivo da BRF, também em off.

Em 2015, Abilio fez do jovem Pedro Faria, sócio da gestora Tarpon, presidente da BRF. Ele entrou no lugar de Claudio Galeazzi – também trazido por Abilio – que teve como missão promover a Tempestade na Fábrica.

Naquele ano veio o segundo erro estratégico. A BRF consumiu boa parte de seu estoque de ração, apostando na queda dos preços dos grãos. Na verdade, houve uma virada nos valores do insumo, jogando os custos para o alto. Quem conhecia a cadeia já esperava por isso, mas a BRF acabou pega de surpresa e levou um prejuízo.

Somaram-se a essa outras falhas, como a de estratégia de marketing em relação às marcas Sadia e Perdigão. Mesmo conhecidas há décadas pelo consumidor e já consolidadas, a BRF tentou mudar a orientação de ambas, transformando a Sadia em uma marca premium, mais cara, e a Perdigão em uma mais popular. No fim das contas, o consumidor não topou pagar a mais pela Sadia, e os resultados com o reposicionamento da Perdigão também não foram bons. As duas perderam espaço no mercado para concorrentes.

Para sair do buraco em que se meteu, estimam profissionais do segmento, a BRF levará anos. E agora, na avaliação do mercado, um novo presidente do conselho, por melhor que seja, precisará enfrentar um fogo cruzado, a não ser que todo o grupo seja renovado. Há quem aposte na volta de pessoas próximas a Secches, mas que acham menos provável o retorno do próprio Nildemar:

Ventila-se até a possibilidade de compra da empresa, com uma oferta hostil da Tyson – quando não há negociação com a diretoria ou os controladores da empresa, apenas uma oferta feita ao mercado acionário –, que deixou o Brasil em 2015. Procurada, a norte-americana diz que não comenta “rumores” de mercado.

Pedro Faria, Abilio e BRF foram procurados pela reportagem, mas não se pronunciaram a respeito.

Casamento conturbado

Desde maio de 2009, a BRF reúne duas marcas icônicas do agronegócio brasileiro e mundial, a Sadia e a Perdigão, uma união de duas antigas rivais que não aconteceu sem uma dose de drama.

Pioneira agroindústria catarinense, fundada em 1934 pela família Brandalise, a Perdigão também tem sua história triste para contar: faliu em 1993. Para salvar o negócio, um dos acionistas na época, o então presidente do conselho da WEG, Eggon João da Silva, articulou com fundos de pensão e com o Bradesco para obter recursos e salvar a empresa. Deu certo. Eggon assumiu a presidência da Perdigão até 1994, quando passou o bastão para Nildemar Secches, ex-BNDES, ficando no conselho.

A Perdigão passou a ter gestão austera, investimentos elevados, crescimento consistente e praticamente se igualou à Sadia. Mas a Sadia achou que tinha fôlego para comprar a rival e fez uma oferta hostil em abril de 2006, que foi logo rejeitada pelos acionistas da Perdigão.

Em 2008, quem faliu foi a Sadia, após cavar um rombo bilionário ao investir fora de seu setor, apostando em derivativos cambiais. Afundou quando a falência do banco norte-americano Lehman Brothers elevou o dólar e deu início à crise global. Nessa situação, acabou sendo fundida com a Perdigão em 2009.

Com a criação da BRF, o grupo da Perdigão, liderado por Secches, então presidente do conselho, seguiu ditando o modelo de gestão da companhia, aquele alinhado com a gestão WEG. No entanto, a Tarpon e outros fundos consideravam os resultados insuficientes e apoiaram a entrada de Abilio Diniz, que chegava com promessas vistosas.

A situação atual mostra que a gestão anterior, exercida por quem entendia a realidade do agronegócio de carnes, teria acabado melhor.

Por: João Luiz Garcia (Tiguera)
Fonte:Diário Catarinense
Foto: Reprodução



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